スポンサーサイト

上記の広告は1ヶ月以上更新のないブログに表示されています。
新しい記事を書く事で広告が消せます。

「独創力はどこから来るのか?」(爆問学問)

2008年3月25日(火)
爆問学問の京大スペシャルで「独創力はどこから来るのか?」のテーマで議論していた

基本的に議論になっていなくて混沌としていたね
今、何について議論しているのか、互いにきちんと把握できてない気がする

太田の主張
「あなたの学問は違うという全く違う主張をした場合に喜べるのか?
 自分の人生が否定されるのではないか?相手(対応)をしてくれるのか?」
これは一理あると思う。
間違っていると思えば相手にしない、それは人間として仕方がない。
そこでもきちんと主張する側は、証拠を持って否定できないような形で主張することが
主張するものの義務だろう。
それでひっくり返ったらどうなるか。
自分の人生が否定されることもある。
しかし自分の結果がなければその違う意見も出てこないかも知れない。
正しいことを知るのが喜びでしょう。
人間としては知りたくないが、学問としては認めざるを得ない。
ローレンツは「アインシュタインが生まれる前に死にたかった」と言っている。


太田の主張
「科学と言っても証明はできないのでは?」
その通り。
ではなぜ科学がここまで力を持っているのか。
科学の確からしさとその結果出て来る結論の有用性による。
それに反することを言うならば、それだけの有用性を示す必要がある


太田の主張
「科学の主張は一般市民にまで降りなければならない」
降りなければならない内容のものと降りる必要がないものと
降りるべきだが難しすぎて降りるのが非常に困難なものがあると思う


太田の主張
「独創力はどこから来るのか?なぜ?と思えるのがすごい」
なぜ?と思えたとしても、それを物理学にするには技術が必要


太田の主張
「前の人の知識の積み重ねでしかない。それ以外のことはできない。
 最後は棄てないと。最初からそれをやることはできないか?」
できるならばやればいい。
できないから学んでいる。
学ぶ時にはその通りにやることが必要


太田の主張
「最初に思考があるけれどもそれを棄てているのではないか?」
その思考が直接伝わればよい
しかし思考は言葉や形を通してしか伝わらない
その時に見えない思考を大事にしなければならない
大事にできる人が少ないから優れた人は少ない


太田の主張
「真の「独創」はありうるか?」
いいえ。


京大生Aの主張
「そもそも独創力は良いものか?」
太田の主張
「今までにないものをみたいから、それでいいじゃないか」
今までにないものの中には単なる発想だけでは作れないものがある
たとえば30階のビルを建てるにはきちんと勉強する必要がある
太田の主張
「役立つかどうかは必要ない」
ビルも建てられないよ?


太田の主張
「感動した経験を他の人にも伝えたい」
何に感動するかは人それぞれだから、本当に同じ経験は難しい
中でもその核となるものはある


太田の主張
「西田幾多郎は滅私と自分であれ、チャップリンも同じことを言う。100%自分
 自己表現こそ人間そのものである。自分を殺してこそ輝く、それが個性では?」
自分が自分である限界を突き詰めると、自分が現れてくる
「正解が二つ」
二種深信


「独創力は育むことができるか?」
仲間が大事
独創力は伝播する


「独創人になりたい?」
「怖くないか?異端者は今ある倫理をすべて覆す」
「独創力=毒創力」
「反応の仕方は絶対にオリジナルだ」
「独創的じゃないということがあり得ない」
「逃げ出したくても私からは逃れられない」

おもしろい発想を形にする力ー独創力
大切なことが見つかれば表現力がついてくる
「好き」こそ独創力の源だ
スポンサーサイト

ドラッカー『365の金言』

ドラッカー 365の金言ドラッカー 365の金言
(2005/12/02)
P.F.ドラッカー上田 惇生

商品詳細を見る


ピーター・ドラッカー(1909年11月19日-2005年11月11日)はオーストリア生まれの
経営学者・社会学者です。
「現代経営学」、あるいは「マネジメント」(management)の発明者と呼ばれています。
「民営化」や「知識労働者」は彼の造語で、後に世界中に広まりました。

今日は『ドラッカー365の金言』の中から。

わが社に特有の知識は何かとの問いほど、マネジメントをして自らを客観的、徹底的かつ
前向きに見つめさせるものはない。
いかなる組織といえども、多くの分野において卓越することはできない。
しかし、一つの分野において卓越することはできる。
成功するには、この一つの分野における卓越性に加えて、
多くの分野において並以上でなければならない。
                          (『創造する経営者』)


私の観察では、成果をあげる者は仕事からスタートしない。時間からスタートする。
計画からもスタートしない。時間が何にとられているかを明らかにすることから
スタートする。次に、時間を管理すべく、自らの時間に対する非生産的な要求を退ける。
そして最後に、そうして得られた自由になる時間を大きくまとめる。
したがって、時間を記録する、整理する、まとめるの三段階にわたるプロセスが、
成果をあげるための時間管理の基本となる。
                           (『経営者の条件』)


続きを読む »

『プロフェッショナルの条件』ドラッカー

プロフェッショナルの条件―いかに成果をあげ、成長するか (はじめて読むドラッカー (自己実現編))プロフェッショナルの条件―いかに成果をあげ、成長するか (はじめて読むドラッカー (自己実現編))
(2000/07)
P・F. ドラッカー、Peter F. Drucker 他

商品詳細を見る


ピーター・ドラッカー(1909年11月19日-2005年11月11日)はオーストリア生まれの
経営学者・社会学者です。
「現代経営学」、あるいは「マネジメント」(management)の発明者と呼ばれています。
「民営化」や「知識労働者」は彼の造語で、後に世界中に広まりました

ドラッカーの著書は大変多いですが、その要約であり道案内として書かれた

初めて読むドラッカー【自己実現編】
『プロフェッショナルの条件』

から紹介します

今日は主に組織編


○よい人間関係をもつ秘訣
人間関係に優れた才能をもつからといって、よい人間関係がもてるわけではない。
自らの仕事や人との関係において、貢献に焦点を合わせることにより、
初めてよい人間関係がもてるのである。

仕事において貢献する者は、部下たちが貢献すべきことを要求する。
「組織、及び上司である私は、あなたに対しどのような貢献の責任をもつべきか」
「あなたに期待すべきことは何か」「あなたの知識や能力をもっともよく活用できる
道は何か」を聞く。こうして初めて、コミュニケーションが可能となり、
容易に行われるようになる。

その結果、まず部下が、「自分はどのような貢献を期待されるべきか」を考えるように
なる。そこで初めて、上司の側に、部下の考える貢献について、その有効性を判断する
権限と責任が生じる。私の経験によれば、部下が設定する目標は、ほとんど常に、
上司が考えているものとは違う。部下は現実を、上司とはまったく違うように見ている。
有能であるほど、また進んで責任をもとうとするほど、現実や機会やニーズについての
見方が、上司のそれと違ってくる。この違いはかなり大きい。とはいえ、そのような
違いはさして重要ではない。なぜならば、意味あるコミュニケーション、しかも成果に
結びつくコミュニケーションがすでに確立されているからである。


○コミュニケーションの原理
われわれは知覚することを期待しているものだけを知覚する。
「期待に反している」ことを間違いなく伝える方策、つまり連続した心理状態を
断ち切る一種のショックが必要となる。
受け手が見たり聞いたりしたいと思っていることを知ることなく、コミュニケーション
を行うことはできない。受け手が期待するものを知って初めて、その期待を利用できる。
あるいはまた、受け手の期待を破壊し、予期せぬことが起こりつつあることを強引に認め
させるためのショックが必要かどうかを知りうる。


○上司の強みを生かす
成果をあげるためには、上司の強みも生かさなければならない。企業、政府機関、その他
あらゆる組織において、「上司にどう対処するか」で悩まない者はいない。答えは簡単で
ある。成果をあげる者ならば、みな知っていることである。上司の強みを生かすことで
ある。


○意志決定における五つのステップ
1、「基本的な問題か、例外的な問題か」「何度も起こることか、個別に対処すべき
  ことか」を問わなければならない。
2、「その決定の目的は何か」「達成すべき最低限の目標は何か」「満足させるべき
  必要条件は何か」を明らかにしなければならない。もっとも困難な部分。
3、何が正しいかを考えなければならない。やがては妥協が必要になる。
4、決定を行動に変えなければならない。もっとも時間のかかる部分。
5、フィードバックの仕組みをつくる


○リーダーシップの本質
リーダーたることの第一の要件は、リーダーシップを仕事と見ることである。
効果的なリーダーシップの基礎とは、組織の使命を考え抜き、それを目に見える形で
明確に定義し、確立することである。
リーダーたることの第二の要件は、リーダーシップを、地位や特権ではなく責任と見る
ことである。
真のリーダーは、他の誰でもなく、自らが最終的に責任を負うべきことを知っているが
ゆえに、部下を恐れない。
部下の失敗に最終的な責任をもつがゆえに、部下の成功を脅威とせず、むしろ自らの成功
と捉える。
もちろんリーダーといえども、有能な部下は、えてして野心家でもあるというリスクを
十分知っている。しかしそれは、凡庸な部下にかしずかれるよりは、はるかに小さな
リスクであることを自覚している。
ロシアで、スターリンの死後に起きたように、また、あらゆる企業で常に起こっている
ように、優れたリーダーは、自らの退任や死をきっかけにして組織が崩壊することは、
もっとも恥ずべきであることを知っている。
リーダーたる第三の要件は、信頼が得られることである。
もう一つ、リーダーシップは賢さに支えられるものではない。
一貫性に支えられるものである。



次に個人編

○成長のプロセス
成長のプロセスを維持していくための強力な手法を三つあげるならば、
教えること、移ること、現場に出ることである。
第一に、うまくいったことをどのように行ったかを仲間に教えることである。
聞き手が学ぶだけでなく、自らが学ぶ。
第二に、別の組織で働くことである。そこから、新たな選択の道が開かれる。
第三に、一年に何度か現場で働くことである。


○何によって覚えられたいか
私が十三歳のとき、宗教のすばらしい先生がいた。教室の中を歩きながら、
「何によって憶えられたいかね」と聞いた。誰も答えられなかった。
先生は笑いながらこういった。「今答えられるとは思わない。でも、五〇歳になっても
答えられなければ、人生を無駄にしたことになるよ」


○自らの成長に責任をもつ
自らの成長のためにもっとも優先すべきは、卓越性(能力)の追求である。
そこから充実と自身が生まれる。能力は、仕事の質を変えるだけでなく、
人間そのものを変えるがゆえに重要な意味をもつ。
能力がなくては、優れた仕事はありえず、自信もありえず、人としての成長もありえない。

自らの成長に責任をもつ者は、その人自身であって上司ではない。誰もが自らに対し、
「組織と自らを成長させるためには何に集中すべきか」を問わなければならない。

自らを成果をあげる存在にできるのは、自らだけである。他の人ではない。
したがって、まず果たすべき責任は、自らの最高のものを引き出すことである。
それが自分のためである。人は、自らがもつものでしか仕事ができない。

しかも人に信頼され、協力を得るには、自らが最高の成果をあげていくしかない。
ばかな上司、ばかな役員、役に立たない部下についてこぼしても、最高の成果は
あがらない。障害になっていること、変えるべきことを体系的に知るために、仕事の
うえで互いに依存関係にある人たちと話をするのも、自らの仕事であり、責任である。

成功の鍵は、責任である。自らに責任をもたせることである。
あらゆることがそこから始まる。
責任ある存在になるということは、真剣に仕事に取り組むということであり、
成長の必要性を認識するということである。
ときには、辛くても、長年かけて身につけた能力が、まったく意味を失ったことを
認めなければならない。

責任ある存在になるということは、自らの総力を発揮する決心をすることである。


続きを読む »

上記広告は1ヶ月以上更新のないブログに表示されています。新しい記事を書くことで広告を消せます。