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『科学哲学の冒険』(戸田山和久)

科学哲学の冒険―サイエンスの目的と方法をさぐる (NHKブックス)科学哲学の冒険―サイエンスの目的と方法をさぐる (NHKブックス)
(2005/01)
戸田山 和久

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『科学哲学の冒険』(戸田山和久)という本を読んだので、
思ったことを書いてみる

まず、僕の立場を明らかにしておく
科学的実在論には完全には賛同できないが、
構成的経験主義ほど危うい立場でもないといったところで、
結論であるモデルの作成という立場は大まかに賛成する

ただ、いろいろと違う考えのところがあある
まず、p206の図であるような○×で言えば、
観察可能な対象の存在も知りうることはできないし、
現象論的法則が真であることもできない
ただそれはそのように「見える」から、
実際上そのように「信じているに過ぎない」のだと思う

さらに、なぜ科学の目的は何かと言えば、
「より確からしいモデルを作る」ことだと思う
その時に「推論」であったり、「知覚」が、
社会的な要請というより、人間の要請として、
確からしいと感じられるからそれを採用するのではなかろうか
つまり、科学の目的は「人を納得させること」にある

この立場に立って、最後の科学哲学の問題集に答えてみる
(1)科学方法論
・科学の方法とは何か
人間がより確からしいと感じられる方法で現象を説明すること
疑似科学は情報が限定的であり、
十分な情報を手に入れると信憑性が下がってくる
より確からしいとは「帰納」「演繹」「仮説形成」「検証」などを
用いることだが、これは人の感覚に合うから確からしいと感じる
つまり、「帰納」を選択するということ事態、科学の成果である
現段階で科学はこのような方法をとっているに過ぎず、
もっと確からしい説明を見つけたならば、
その方法は変わりうる
つまり「科学の方法」も科学同様発展する

・どのように組み合わさって
説明にあるとおりだと思う
しかし、分野によって、重点の置き方が変わる

・なぜ世界についての知識がもたらされるのだろうか
単なる錯覚

・区別する基準はあるか
厳密にはない
青と黄色の違いのようなもので情報量の問題

(2)帰納
・帰納法は正当化できるか
それが科学の仕事
この世界がそのようになっているからとしか言いようがない
そこに「なぜ」はないだろう
そして「確実に帰納法が成り立つ」という保証もできないだろう

・グルーのパラドクス
ここはまだ考察ができてない

(3)反証
どの仮説を直したらよいかということは分からない

(4)説明
・説明とは
納得させること
相手が「正しい」と感じていることを元に導き出すこと

・科学理論が説明の役に立つのはなぜか
他と比較してずば抜けて説明能力が高いから

(5)観察と理論
観察は理論に依存する
観察可能なものと不可能なものの厳密な区別はない
より確からしい物を可能と呼んでいるに過ぎない

(6)理論
・科学理論とは何か
公理系やモデルという結論に立つのは
今、それが一番説明に役立つから
究極的なところは分からない

・科学理論には必ず法則的言明が含まれていなければならないのか
少ない言葉で多くのことが説明できるので、
法則的言明が含まれている方が確からしいと感じられる
一つのことを認めれば全部説明できる方が、
多くのことを認めて説明するよりも、確からしいと感じるだけのこと

・科学理論は実在のありのままの姿を述べたものか、予言?
「実在を知りたい」「先を知りたい」「制御したい」
という欲求に対して納得いく形で答えるものが科学

(7)理論選択と理論編か
・複数の理論の選択の問題
合理的基準は人間の感覚の問題

・累積的?不連続?
不連続

(8)科学的発見のための方法
・アルゴリズム化できるか
欲求があれことが一番大事

(9)科学の目的と進歩
・科学の目的は?
今後の身の振る舞いに対する納得いく解答を与えること
結論はない

とすれば、次に問題になるのは、
「人間は何を確からしいと感じるか」ということ

帰納ということは、
自然が規則的に振る舞うこと、
また人間が少ない知識しか持ち得ないことから
多くの人が利用するものであり、
とても確からしいと自然に感じることだろう

観測結果はその情報源によって確からしさは変化するが、
ひとまず確かだと認める
だからそれに対応する規則を探すのではないだろうか

公理系とモデルはどちらが良いかという問題は、
どんな公理系もモデルを元にするという意味で、
モデルが必要になる
しかし帰納とは公理系の方が相性がよい

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「独創力はどこから来るのか?」(爆問学問)

2008年3月25日(火)
爆問学問の京大スペシャルで「独創力はどこから来るのか?」のテーマで議論していた

基本的に議論になっていなくて混沌としていたね
今、何について議論しているのか、互いにきちんと把握できてない気がする

太田の主張
「あなたの学問は違うという全く違う主張をした場合に喜べるのか?
 自分の人生が否定されるのではないか?相手(対応)をしてくれるのか?」
これは一理あると思う。
間違っていると思えば相手にしない、それは人間として仕方がない。
そこでもきちんと主張する側は、証拠を持って否定できないような形で主張することが
主張するものの義務だろう。
それでひっくり返ったらどうなるか。
自分の人生が否定されることもある。
しかし自分の結果がなければその違う意見も出てこないかも知れない。
正しいことを知るのが喜びでしょう。
人間としては知りたくないが、学問としては認めざるを得ない。
ローレンツは「アインシュタインが生まれる前に死にたかった」と言っている。


太田の主張
「科学と言っても証明はできないのでは?」
その通り。
ではなぜ科学がここまで力を持っているのか。
科学の確からしさとその結果出て来る結論の有用性による。
それに反することを言うならば、それだけの有用性を示す必要がある


太田の主張
「科学の主張は一般市民にまで降りなければならない」
降りなければならない内容のものと降りる必要がないものと
降りるべきだが難しすぎて降りるのが非常に困難なものがあると思う


太田の主張
「独創力はどこから来るのか?なぜ?と思えるのがすごい」
なぜ?と思えたとしても、それを物理学にするには技術が必要


太田の主張
「前の人の知識の積み重ねでしかない。それ以外のことはできない。
 最後は棄てないと。最初からそれをやることはできないか?」
できるならばやればいい。
できないから学んでいる。
学ぶ時にはその通りにやることが必要


太田の主張
「最初に思考があるけれどもそれを棄てているのではないか?」
その思考が直接伝わればよい
しかし思考は言葉や形を通してしか伝わらない
その時に見えない思考を大事にしなければならない
大事にできる人が少ないから優れた人は少ない


太田の主張
「真の「独創」はありうるか?」
いいえ。


京大生Aの主張
「そもそも独創力は良いものか?」
太田の主張
「今までにないものをみたいから、それでいいじゃないか」
今までにないものの中には単なる発想だけでは作れないものがある
たとえば30階のビルを建てるにはきちんと勉強する必要がある
太田の主張
「役立つかどうかは必要ない」
ビルも建てられないよ?


太田の主張
「感動した経験を他の人にも伝えたい」
何に感動するかは人それぞれだから、本当に同じ経験は難しい
中でもその核となるものはある


太田の主張
「西田幾多郎は滅私と自分であれ、チャップリンも同じことを言う。100%自分
 自己表現こそ人間そのものである。自分を殺してこそ輝く、それが個性では?」
自分が自分である限界を突き詰めると、自分が現れてくる
「正解が二つ」
二種深信


「独創力は育むことができるか?」
仲間が大事
独創力は伝播する


「独創人になりたい?」
「怖くないか?異端者は今ある倫理をすべて覆す」
「独創力=毒創力」
「反応の仕方は絶対にオリジナルだ」
「独創的じゃないということがあり得ない」
「逃げ出したくても私からは逃れられない」

おもしろい発想を形にする力ー独創力
大切なことが見つかれば表現力がついてくる
「好き」こそ独創力の源だ

ドラッカー『365の金言』

ドラッカー 365の金言ドラッカー 365の金言
(2005/12/02)
P.F.ドラッカー上田 惇生

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ピーター・ドラッカー(1909年11月19日-2005年11月11日)はオーストリア生まれの
経営学者・社会学者です。
「現代経営学」、あるいは「マネジメント」(management)の発明者と呼ばれています。
「民営化」や「知識労働者」は彼の造語で、後に世界中に広まりました。

今日は『ドラッカー365の金言』の中から。

わが社に特有の知識は何かとの問いほど、マネジメントをして自らを客観的、徹底的かつ
前向きに見つめさせるものはない。
いかなる組織といえども、多くの分野において卓越することはできない。
しかし、一つの分野において卓越することはできる。
成功するには、この一つの分野における卓越性に加えて、
多くの分野において並以上でなければならない。
                          (『創造する経営者』)


私の観察では、成果をあげる者は仕事からスタートしない。時間からスタートする。
計画からもスタートしない。時間が何にとられているかを明らかにすることから
スタートする。次に、時間を管理すべく、自らの時間に対する非生産的な要求を退ける。
そして最後に、そうして得られた自由になる時間を大きくまとめる。
したがって、時間を記録する、整理する、まとめるの三段階にわたるプロセスが、
成果をあげるための時間管理の基本となる。
                           (『経営者の条件』)


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NLP理論に学ぶ

心の動きが手にとるようにわかるNLP理論 (アスカビジネス)心の動きが手にとるようにわかるNLP理論 (アスカビジネス)
(2003/10/31)
千葉 英介

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NLP理論は1970年代にアメリカで療法家の手法研究を発祥としています
言語学と心理学に基づいた、成功を手に入れるための実践的な方法と技術であり、
自分自身の目的が明確になり、相手に信頼され、
スムーズなコミュニケーションが築けるようになります。

『NLP理論』千葉英介よりいくつか引用します


○エイト(8)フレームアウトカム
リソースとは現状から目的地に向かっていく過程で使う、
ありとあらゆること・もの・手段のことです

1、あなたのほしい成果は具体的に何ですか?
2、成果が手には入ったらどのように分かりますか?
3、成果は、いつ、どこで、誰と作りますか?
4、それを手に入れるとどうなりますか?
5、あなたがすでに持っているリソースは何ですか?
6、現在、成果を手に入れるのを止めているものは何ですか?
7、成果を手に入れることは、あなたにとってはどのような意味がありますか?
8、では、はじめの行動は?まず何から始めますか?


○メタプログラムによるタイプ別アプローチ
1、目的型と回避型
2、内的型(自分に焦点)と外的型(他人に焦点)
3、経過型(手順・方法)と結果型(到達地点)
4、大枠型と詳細型
5、能動的と受動的
未来型と現在型と過去型


○説得・交渉に使える技術、解決策の探し方
目的が同じであるなら、互いに歩み寄りながら、目的を達成する最適な方法を
考え出せばいいのです。
「上位目的を探す」という観点でとらえてみます。


○苦手な人と付き合う法「承認・完了・スタート」
一つ何かを達成したときに、今回は何がうまくいったのか、さらなる改善点は何かを
きちんととらえておきます。つまり行動したことを承認するのです。
「こういうことだったのか」と承認することによって、心理的な完了が起きます。

人は完了すると次に進めます。もう一度新たにスタートできるのです。
完了しないまま進むと、負荷がかかってしまいます。

人間関係では、怒りや憎しみなどの感情が承認・完了してないことがほとんどです。
これを終わらせるには、違った見方を発見する方法のほか、
「私はあなたのことをとても怒っているんです」と相手に冷静に伝えてみる方法も
あります。面と向かって言えない場合は、ポジションチェンジ(相手の立場に立って
考える)を行ってみてもいいでしょう。「怒っている」という気持ちがあるということを、
自分がまず認識する必要があります。

完了すること自体が目的というより、あくまでも先に進む、未来に行くためにあります。
前に行くのを止めているものと取るために、承認・完了・新しいスタートはセットで
必要なのです。

○代表システム
代表システムとは、視覚、聴覚、体感覚(味覚、嗅覚、触覚)のことで、(中略)
人によってよく使う代表システムがあると言われています。

相手の代表システムが分かると、言葉やジェスチャーで相手の代表システムに
あわせたコミュニケーションを取れます。
相手のタイプに合わせた言葉を使い、相手とペースをあわせることで、
生徒の理解は大きく前進する可能性があるのです。


○感情的になった相手を冷静にガイドする
相手のペースにしばらく合わせたのち、だんだん自分のペースにリードします。
相手が早口でまくし立てていたら、こちらも早口で答えて、
少しずつ口調をゆっくりにしていくのです。


○「できない、時間がない」と言われたら「As if~?」
「時間がない、難しい、大変」といっている人の意識はタイムラインの現在にあります。
この意識を一瞬にして未来へ向けるには、As if~?フレームの質問をして、
うまくできた未来をイメージすると意識が変わります。
「もし時間があってできたとしたら、どんな結果を作っている?」


○「経験がないからできない」を説得する
「もし、できたとしたら?」


○「絶対無理!」をゆるがす質問「信念・価値観」
信念を変えることで、人生は変わることがあります。
無理やり変えたり、なくしてしまうのではなくて、
「自分の中に存在するもの」を聞いていくことで信念は変えられます。
これは普段、自覚していないものです。
自覚を促すために、NLPでは問いかけをします。

「この仕事は私にはできません」
「なぜできないと思っているんですか」
「私はこれをすべきではないと思っている」
「もしそれをしたとしたら、あなたはどうなるんですか。あなたに何が起きますか」
「私が大事にしている、○○が阻害されてしまいます」
「あなたは○○を大事にしてるんですね」

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『キミにもできるスーパーエリートの受験術』有賀ゆう

スーパーエリートの受験術―キミにもできるスーパーエリートの受験術―キミにもできる
(1995/11)
有賀 ゆう

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幻の受験本「キミにもできるスーパーエリートの受験術」
1995年に出版されて以来、amazonでは常に品切れ、
ときどきYahooオークションで出品されるものの、
目のタマが飛び出るような価格がついている(常に数万という価格がつく)
2chなどでも未だに話題になっている
「ドラゴン桜」はこの本が本になっているのではないかと言われている。
要するに、「受験は要領」をトコトンまで具体化している。

合格術の5つの要素
その1 学習法(過去問、授業、模擬試験、などの利用の仕方)
その2 脳力の向上
その3 生活法
その4 各科目の具体的な学習法
その5 成功法(やる気と熱意、深層心理の活用法)

今日はその中から起床について

○朝、キチンと起きるには
これから紹介する「目覚まし時計の活用法」は、知り合いのスーパービジネスマンから
教わりました。彼は年中世界を飛び回っているのですが、この活用法を知ってから、
時差ボケに悩まされることがなくなったといっていました。

「活用法」といっても、とてもシンプルなものですので、ぜひ、実行してください。

それでは、まず、目覚まし時計を用意してください。
デジタル式ではなく長針と短針のついたアナログ式にしてください。
また、ピッピッピッという電子音のものよりは、ジリリリリというベル式のほうを
おすすめします。

そして目標起床時間にセット。

このとき「音」の確認をします。「ジリリリリー(あるいはピッピッピ)」という
音を聞きながら、「この音が鳴ったとき、起きるんだ」とつぶやきます。
また、同時に、時計の針が起床時間までぐるっと回る様子をイメージします。
「この針がここまできたとき、この音が鳴る。そのとき目が覚める」。
三回は声に出して、意識の中に浸透するようにつぶやきます。

することはこれだけです。これを、毎晩続けます。

この方法の原理はいたってカンタンです。「合格する睡眠術」のところでもう一度
説明しますが、心地よい目覚めというのは、本来、人間に備わっている体内時計に
よって起きなければえられません。

この活用法の革命的なところは、目覚めるために目覚まし時計を使うのではなく、
体内時計を調節するために目覚まし時計を使う、という点にあります。
この方法をとらないと、目覚まし時計はたんなる安眠妨害の道具にしかなりません。
それでは、さわやかな目覚めはありません。

実際、この活用法をキチンと守れば、たいていのひとは、一週間ほどでベルが鳴る前に
自然に目覚めるようになります。

(中略)

脳は、起きる時間をはっきりとインプットしておけば、自動的に目が覚めるばかりでなく、
きちんとそこで睡眠サイクルが完了するように自動調節してくれます。
「明日起きる時間は六時三十分、時間通りに目が覚める」としっかりインプットすれば、
きっちり、その時間に目が覚めるようになるのです。この体内時計はきわめて正確で、
「六時二十一分」と指定しても、ほとんどくるいなく起こしてくれます。

寝坊の原因は、あまりにくたびれているばあいはともかく、たいていはハッキリと
起床時間をインプットしないところにあるのです。

ですから、寝坊をするひとは、寝坊をしようと思ってしているに過ぎません。

「困った人たち」とのつきあい方

「困った人たち」とのつきあい方 (河出文庫)「困った人たち」とのつきあい方 (河出文庫)
(2001/01)
ロバート・M. ブラムソン

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あなたの身近に必ずいる「とんでもない人、信じられない人」
彼らに敢然と対処する方法を教えます。
日米20万部の大ベストセラー。
『「困った人たち」とのつきあい方』

私は最初見たとき、「なんて魅力的なタイトル!」と驚いてしまいました

この本では、効果的な対処法の基本的な手順だけでなく、
次のような分類によって対処法が書かれています
・敵意を秘めた攻撃型
・完全な不平家型
・貝型(無言で反応しない人たち)
・過剰同調型と愛想がよすぎる人たち
・否定型
・自信過剰の専門家型
・優柔不断な決定回避型

今日はその中で「完全な不平家型」の項を紹介します

・不平家は問題を正しく指摘するが、問題解決の方法になると相手からなだめられて
 しまうか、あるいは守りの態勢に入ってしまうことになる。不平家が建設的に問題を
 解決できないことに自分で欲求不満を覚えるのは間違いないが、それは自滅的である。
 その結果はさらに不平を言う結果に終わるからだ。

・不平を言うことは、自分で自分の運命を決める力はないと感じる人々にとっては、
 唯一自分にできる行為だと理解できる。つまり彼らは、自分の身に起こることは、
 他の人たちの愛情か憎悪が原点なのだと信じている。

・不平家は、他の人の取るべき行動についてことさら意識し、その人たちがそうしない
 時には、自分の感情を表に出す出さないは別にしても、心から怒りを覚える。

・不平を言うことは、事がうまく運ばない責任が自分自身にはないことを確認する
 確固たる根拠となるので、常に自己を正当化することになる。

○対処法まとめ
・悪いのは当人だと思ったり、その相手にもどかしさを感じても、相手の不平に注意深く
 耳を傾けること。

・相手が言っていることを認めてやること。そのためには自分の言葉に言い換え、
 相手が感じていることを自分が分かっているかチェックすること。

・たとえその時点では相手の言うことが事実でも、同意したり謝罪したりしないこと。

・批難ー弁解ー反撃のパターンを避けること。

・コメントをせずに事実だけを述べ、認めること。

・次のやり方で問題解決の方向へ移行するようつとめること。
 ・特定の情報について質問をする。
 ・制限付きで事実を見出す課題を与える。
 ・その不平を書き出すよう頼む。だが真剣にそれを助けるつもりで。

・すべてが失敗した場合、その不平家に「どんなふうにこの議論が終わってほしいのか」
 と尋ねること。

『プロフェッショナルの条件』ドラッカー

プロフェッショナルの条件―いかに成果をあげ、成長するか (はじめて読むドラッカー (自己実現編))プロフェッショナルの条件―いかに成果をあげ、成長するか (はじめて読むドラッカー (自己実現編))
(2000/07)
P・F. ドラッカー、Peter F. Drucker 他

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ピーター・ドラッカー(1909年11月19日-2005年11月11日)はオーストリア生まれの
経営学者・社会学者です。
「現代経営学」、あるいは「マネジメント」(management)の発明者と呼ばれています。
「民営化」や「知識労働者」は彼の造語で、後に世界中に広まりました

ドラッカーの著書は大変多いですが、その要約であり道案内として書かれた

初めて読むドラッカー【自己実現編】
『プロフェッショナルの条件』

から紹介します

今日は主に組織編


○よい人間関係をもつ秘訣
人間関係に優れた才能をもつからといって、よい人間関係がもてるわけではない。
自らの仕事や人との関係において、貢献に焦点を合わせることにより、
初めてよい人間関係がもてるのである。

仕事において貢献する者は、部下たちが貢献すべきことを要求する。
「組織、及び上司である私は、あなたに対しどのような貢献の責任をもつべきか」
「あなたに期待すべきことは何か」「あなたの知識や能力をもっともよく活用できる
道は何か」を聞く。こうして初めて、コミュニケーションが可能となり、
容易に行われるようになる。

その結果、まず部下が、「自分はどのような貢献を期待されるべきか」を考えるように
なる。そこで初めて、上司の側に、部下の考える貢献について、その有効性を判断する
権限と責任が生じる。私の経験によれば、部下が設定する目標は、ほとんど常に、
上司が考えているものとは違う。部下は現実を、上司とはまったく違うように見ている。
有能であるほど、また進んで責任をもとうとするほど、現実や機会やニーズについての
見方が、上司のそれと違ってくる。この違いはかなり大きい。とはいえ、そのような
違いはさして重要ではない。なぜならば、意味あるコミュニケーション、しかも成果に
結びつくコミュニケーションがすでに確立されているからである。


○コミュニケーションの原理
われわれは知覚することを期待しているものだけを知覚する。
「期待に反している」ことを間違いなく伝える方策、つまり連続した心理状態を
断ち切る一種のショックが必要となる。
受け手が見たり聞いたりしたいと思っていることを知ることなく、コミュニケーション
を行うことはできない。受け手が期待するものを知って初めて、その期待を利用できる。
あるいはまた、受け手の期待を破壊し、予期せぬことが起こりつつあることを強引に認め
させるためのショックが必要かどうかを知りうる。


○上司の強みを生かす
成果をあげるためには、上司の強みも生かさなければならない。企業、政府機関、その他
あらゆる組織において、「上司にどう対処するか」で悩まない者はいない。答えは簡単で
ある。成果をあげる者ならば、みな知っていることである。上司の強みを生かすことで
ある。


○意志決定における五つのステップ
1、「基本的な問題か、例外的な問題か」「何度も起こることか、個別に対処すべき
  ことか」を問わなければならない。
2、「その決定の目的は何か」「達成すべき最低限の目標は何か」「満足させるべき
  必要条件は何か」を明らかにしなければならない。もっとも困難な部分。
3、何が正しいかを考えなければならない。やがては妥協が必要になる。
4、決定を行動に変えなければならない。もっとも時間のかかる部分。
5、フィードバックの仕組みをつくる


○リーダーシップの本質
リーダーたることの第一の要件は、リーダーシップを仕事と見ることである。
効果的なリーダーシップの基礎とは、組織の使命を考え抜き、それを目に見える形で
明確に定義し、確立することである。
リーダーたることの第二の要件は、リーダーシップを、地位や特権ではなく責任と見る
ことである。
真のリーダーは、他の誰でもなく、自らが最終的に責任を負うべきことを知っているが
ゆえに、部下を恐れない。
部下の失敗に最終的な責任をもつがゆえに、部下の成功を脅威とせず、むしろ自らの成功
と捉える。
もちろんリーダーといえども、有能な部下は、えてして野心家でもあるというリスクを
十分知っている。しかしそれは、凡庸な部下にかしずかれるよりは、はるかに小さな
リスクであることを自覚している。
ロシアで、スターリンの死後に起きたように、また、あらゆる企業で常に起こっている
ように、優れたリーダーは、自らの退任や死をきっかけにして組織が崩壊することは、
もっとも恥ずべきであることを知っている。
リーダーたる第三の要件は、信頼が得られることである。
もう一つ、リーダーシップは賢さに支えられるものではない。
一貫性に支えられるものである。



次に個人編

○成長のプロセス
成長のプロセスを維持していくための強力な手法を三つあげるならば、
教えること、移ること、現場に出ることである。
第一に、うまくいったことをどのように行ったかを仲間に教えることである。
聞き手が学ぶだけでなく、自らが学ぶ。
第二に、別の組織で働くことである。そこから、新たな選択の道が開かれる。
第三に、一年に何度か現場で働くことである。


○何によって覚えられたいか
私が十三歳のとき、宗教のすばらしい先生がいた。教室の中を歩きながら、
「何によって憶えられたいかね」と聞いた。誰も答えられなかった。
先生は笑いながらこういった。「今答えられるとは思わない。でも、五〇歳になっても
答えられなければ、人生を無駄にしたことになるよ」


○自らの成長に責任をもつ
自らの成長のためにもっとも優先すべきは、卓越性(能力)の追求である。
そこから充実と自身が生まれる。能力は、仕事の質を変えるだけでなく、
人間そのものを変えるがゆえに重要な意味をもつ。
能力がなくては、優れた仕事はありえず、自信もありえず、人としての成長もありえない。

自らの成長に責任をもつ者は、その人自身であって上司ではない。誰もが自らに対し、
「組織と自らを成長させるためには何に集中すべきか」を問わなければならない。

自らを成果をあげる存在にできるのは、自らだけである。他の人ではない。
したがって、まず果たすべき責任は、自らの最高のものを引き出すことである。
それが自分のためである。人は、自らがもつものでしか仕事ができない。

しかも人に信頼され、協力を得るには、自らが最高の成果をあげていくしかない。
ばかな上司、ばかな役員、役に立たない部下についてこぼしても、最高の成果は
あがらない。障害になっていること、変えるべきことを体系的に知るために、仕事の
うえで互いに依存関係にある人たちと話をするのも、自らの仕事であり、責任である。

成功の鍵は、責任である。自らに責任をもたせることである。
あらゆることがそこから始まる。
責任ある存在になるということは、真剣に仕事に取り組むということであり、
成長の必要性を認識するということである。
ときには、辛くても、長年かけて身につけた能力が、まったく意味を失ったことを
認めなければならない。

責任ある存在になるということは、自らの総力を発揮する決心をすることである。


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「昔はよかった」とは進歩についてゆけぬ人の言葉である - 『こころの処方箋』(河合隼雄)

河合隼雄(1928年6月23日 - 2007年7月19日)は、
京都大学名誉教授で専門は分析心理学、臨床心理学。
分析心理学(ユング心理学)を日本に紹介した学者として知られて以来、
日本におけるユング心理学の第一人者とされる。
大変な冗談好きとしても知られ、日本ウソツキクラブ会長を自称しています
河合は、箱庭療法を日本へ紹介し、臨床場面で幅広く使用される契機を作った。


こころの処方箋 (新潮文庫)こころの処方箋 (新潮文庫)
(1998/05)
河合 隼雄

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『こころの処方箋』より、考えさせられるタイトルだけ列挙します


3、100%正しい忠告はまず役に立たない

10、イライラは見とおしのなさを示す

15、一番生じやすいのは180度の変化である

16、心のなかの勝負は51対49のことが多い

18、説教の効果はその長さと反比例する

19、男女は協力し合えても理解し合うことは難しい

20、人間理解は命がけの仕事である

28、文句を言っているうちが華である

29、生まれ変わるためには死なねばならない

35、強い者だけが感謝することができる

39、「昔はよかった」とは進歩についてゆけぬ人の言葉である

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最も優れた正確判断システム、エニアグラム

『プレジデント』の「できる上司の話し方」という特集が組まれた2007年9月17日号から

エニアグラムは、もっともすぐれた性格タイプのシステムのひとつとして、
世界的に大きな注目を集め、ビジネス、教育、カウンセリングなどの分野で
活用されています。
スタンフォード大学のMBAにおいては、リーダーシップの授業で利用されている
そうです。

PRESIDENT (プレジデント) 2007年 9/17号 [雑誌]PRESIDENT (プレジデント) 2007年 9/17号 [雑誌]
(2007/08/27)
不明

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タイプ1 完全でありたい人
タイプ2 人の助けになりたい人
タイプ3 成功を追い求める人
タイプ4 特別な存在であろうとする人
タイプ5 知識を得て観察する人
タイプ6 安全を求め慎重に行動する人
タイプ7 楽しさを求め計画する人
タイプ8 強さを求め自己主張する人
タイプ9 調和と平和を願う人



3→9→6→3
1→4→2→8→5→7→1
という矢印があり、
プレッシャーが強いと向かいがちになる逃避の方向を示している
しかし、成長のためにはその逆向きの矢印のタイプの強みを
磨くことが求められる

大まかに3つにわけると
・ガッツセンター(タイプ8,9,1)→「こう感じないか?」
・ハートセンター(タイプ2,3,4)→「困っている、助けてほしい」
・ヘッドセンター(タイプ5,6,7)→事実と論理

適用例1
独創的なタイプ4にとって、ルールとは「破るためにあるもの」と同義
枠にはめられることを極端に嫌うので
「ルールを守れ」を「アイデアを現実的に」という言葉に言い換える

適用例2
完全性を求めるタイプ1はプレッシャーがかかると、タイプ4に逃げる。
つまり特別な存在であると思い込むことで完璧主義による自己抑圧を正当化する
学ぶべきはタイプ7で正解は「楽しみながらやれよ」

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できる上司の話し方(プレジデント2007年9月17日号より)

『プレジデント』と言えば、経営戦略と自己啓発・ビジネスマーケティング情報・
リーダー学・海外情報関連の情報誌
社長さんなどの管理職の人などにはよく読まれているのではないでしょうか。

今回は「できる上司の話し方」という特集が組まれた2007年9月17日号から

PRESIDENT (プレジデント) 2007年 9/17号 [雑誌]PRESIDENT (プレジデント) 2007年 9/17号 [雑誌]
(2007/08/27)
不明

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同じ日本人なのに、同じ会社の人間なのに、なぜ、この部下は自分の言うことを
理解できないのだろうか?

第一に、部下と自分は違う人間だと肝に銘じることです。部下が自分と同じ人間だと
思いこんだ瞬間、上司のストレスは始まると言ってもいいでしょう」
(藤崎雄三氏、『絶妙な「叱り方」の技術』などの著書がある)



違いとは何か?


元気の基は、部下によって異なります。元気が出るボタンをうまく押してやれば
部下は動きますが、押し間違えると間違いなくトラブルになります



として思考行動パターンを4つの欲求に分類しています


ドライブ欲求が強い、わがまま
ボランティア欲求が強い、いい人
アナライズ欲求が強い、理屈っぽい人
クリエート欲求が強い、変な人



さらに年代別の分析では、生まれた年が1980年以降の人を「構造改革世代」と呼び、
・仕事に対する姿勢が真剣に見えず、甘いといわれがち。
・自分軸の自己主張が強く、分かりやすい。
 注意するときは叱り気味に対応するくらいがよい。
 仕事の意義や自分にとってのメリットを納得できれば一生懸命頑張る。
声かけ例として
「挨拶ができないと、仕事がスムーズに進まないよ。すぐに直しなさい」
「自分らしく仕事してるよね」
などがあげられている

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相手を理解する - 『コミュニケーション力』斉藤孝

明治大学文学部教授で教育学が専門の齋藤孝、
日本語や心技体、コミュニケーション、健康法など、身体を基盤とし、
総合して「齋藤メソッド」と呼ばれる独自の方法が注目を集めています。

主要著書に『声に出して読みたい日本語』『三色ボールペンで読む日本語』
『偏愛マップ』『読書力』『段取り力』『質問力』『コメント力』などがありますが、
今日はその中から『コミュニケーション力』より
コミュニケーション力 (岩波新書)コミュニケーション力 (岩波新書)
(2004/10)
斎藤 孝

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まずコミュニケーションについて

コミュニケーションとは何か。それは端的に言って、
意味や感情をやりとりする行為である。
(中略)
意味と感情ーこの二つの要素をつかまえておけば、
コミュニケーションの中心を外すことはない。p2


と定義しています。

さらにコミュニケーションの技法として以下のようなことを提唱しています

○沿いつつずらすp136
「コミュニケーションの基本かつ奥義は、「沿いつつずらす」ことである。
 相手の話に沿うことなく、自分の話ばかりをし続けるのではコミュニケーションとは
 言えない。また逆に、相手に同意ばかりしているのでは、話が展開しない。
 相手の話を聞きながら同方向に移動し、その二人が勢いを同じくしたところで、
 方向性を少しずらす。」

○偏愛マップコミュニケーションp138
「コミュニケーションがうまくいく基本は、相手の好きなことを巡って話をすることだ。
 相手がそもそも興味・関心を持っていないことについて話しても、
 会話は活性化しにくい。興味のあるところから初めて、徐々に共通の基盤を作っていき、
 発展させていく。まず考えるべきは、相手が何を好むのかということである。」

○癖を見切るp188
「コミュニケーションを通じて、相手の癖を見抜くーこれは、ずいぶんと人間理解力を
 向上させる。まったく理解をしていない状態で、いきなりぶしつけなことや皮肉などを
 言われると、いたく傷ついてします。しかし、そのような話し方の癖を持っている人
 だとわかってコミュニケーションしていれば、それがいざ出てきたときにも
 さほど驚かない。不意打ちを受ければ、ちょっとしたことで骨を折ることもあるが、
 予測し、構えていれば、相当衝撃を和らげることができるのだ。」

○人間理解力p192
「人を愛することと、人を理解すること。この二つのうちのどちらが、より
 基礎的であろうか。私は、理解が基礎的なのではないかと考えている。
 相手を理解できたときに、愛することができるようになった、という経験はある。
 少なくとも理解できたことで、さほど嫌わなくて済むようになった、ということは
 よく経験している。」

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