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『キミにもできるスーパーエリートの受験術』有賀ゆう

スーパーエリートの受験術―キミにもできるスーパーエリートの受験術―キミにもできる
(1995/11)
有賀 ゆう

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幻の受験本「キミにもできるスーパーエリートの受験術」
1995年に出版されて以来、amazonでは常に品切れ、
ときどきYahooオークションで出品されるものの、
目のタマが飛び出るような価格がついている(常に数万という価格がつく)
2chなどでも未だに話題になっている
「ドラゴン桜」はこの本が本になっているのではないかと言われている。
要するに、「受験は要領」をトコトンまで具体化している。

合格術の5つの要素
その1 学習法(過去問、授業、模擬試験、などの利用の仕方)
その2 脳力の向上
その3 生活法
その4 各科目の具体的な学習法
その5 成功法(やる気と熱意、深層心理の活用法)

今日はその中から起床について

○朝、キチンと起きるには
これから紹介する「目覚まし時計の活用法」は、知り合いのスーパービジネスマンから
教わりました。彼は年中世界を飛び回っているのですが、この活用法を知ってから、
時差ボケに悩まされることがなくなったといっていました。

「活用法」といっても、とてもシンプルなものですので、ぜひ、実行してください。

それでは、まず、目覚まし時計を用意してください。
デジタル式ではなく長針と短針のついたアナログ式にしてください。
また、ピッピッピッという電子音のものよりは、ジリリリリというベル式のほうを
おすすめします。

そして目標起床時間にセット。

このとき「音」の確認をします。「ジリリリリー(あるいはピッピッピ)」という
音を聞きながら、「この音が鳴ったとき、起きるんだ」とつぶやきます。
また、同時に、時計の針が起床時間までぐるっと回る様子をイメージします。
「この針がここまできたとき、この音が鳴る。そのとき目が覚める」。
三回は声に出して、意識の中に浸透するようにつぶやきます。

することはこれだけです。これを、毎晩続けます。

この方法の原理はいたってカンタンです。「合格する睡眠術」のところでもう一度
説明しますが、心地よい目覚めというのは、本来、人間に備わっている体内時計に
よって起きなければえられません。

この活用法の革命的なところは、目覚めるために目覚まし時計を使うのではなく、
体内時計を調節するために目覚まし時計を使う、という点にあります。
この方法をとらないと、目覚まし時計はたんなる安眠妨害の道具にしかなりません。
それでは、さわやかな目覚めはありません。

実際、この活用法をキチンと守れば、たいていのひとは、一週間ほどでベルが鳴る前に
自然に目覚めるようになります。

(中略)

脳は、起きる時間をはっきりとインプットしておけば、自動的に目が覚めるばかりでなく、
きちんとそこで睡眠サイクルが完了するように自動調節してくれます。
「明日起きる時間は六時三十分、時間通りに目が覚める」としっかりインプットすれば、
きっちり、その時間に目が覚めるようになるのです。この体内時計はきわめて正確で、
「六時二十一分」と指定しても、ほとんどくるいなく起こしてくれます。

寝坊の原因は、あまりにくたびれているばあいはともかく、たいていはハッキリと
起床時間をインプットしないところにあるのです。

ですから、寝坊をするひとは、寝坊をしようと思ってしているに過ぎません。

「困った人たち」とのつきあい方

「困った人たち」とのつきあい方 (河出文庫)「困った人たち」とのつきあい方 (河出文庫)
(2001/01)
ロバート・M. ブラムソン

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あなたの身近に必ずいる「とんでもない人、信じられない人」
彼らに敢然と対処する方法を教えます。
日米20万部の大ベストセラー。
『「困った人たち」とのつきあい方』

私は最初見たとき、「なんて魅力的なタイトル!」と驚いてしまいました

この本では、効果的な対処法の基本的な手順だけでなく、
次のような分類によって対処法が書かれています
・敵意を秘めた攻撃型
・完全な不平家型
・貝型(無言で反応しない人たち)
・過剰同調型と愛想がよすぎる人たち
・否定型
・自信過剰の専門家型
・優柔不断な決定回避型

今日はその中で「完全な不平家型」の項を紹介します

・不平家は問題を正しく指摘するが、問題解決の方法になると相手からなだめられて
 しまうか、あるいは守りの態勢に入ってしまうことになる。不平家が建設的に問題を
 解決できないことに自分で欲求不満を覚えるのは間違いないが、それは自滅的である。
 その結果はさらに不平を言う結果に終わるからだ。

・不平を言うことは、自分で自分の運命を決める力はないと感じる人々にとっては、
 唯一自分にできる行為だと理解できる。つまり彼らは、自分の身に起こることは、
 他の人たちの愛情か憎悪が原点なのだと信じている。

・不平家は、他の人の取るべき行動についてことさら意識し、その人たちがそうしない
 時には、自分の感情を表に出す出さないは別にしても、心から怒りを覚える。

・不平を言うことは、事がうまく運ばない責任が自分自身にはないことを確認する
 確固たる根拠となるので、常に自己を正当化することになる。

○対処法まとめ
・悪いのは当人だと思ったり、その相手にもどかしさを感じても、相手の不平に注意深く
 耳を傾けること。

・相手が言っていることを認めてやること。そのためには自分の言葉に言い換え、
 相手が感じていることを自分が分かっているかチェックすること。

・たとえその時点では相手の言うことが事実でも、同意したり謝罪したりしないこと。

・批難ー弁解ー反撃のパターンを避けること。

・コメントをせずに事実だけを述べ、認めること。

・次のやり方で問題解決の方向へ移行するようつとめること。
 ・特定の情報について質問をする。
 ・制限付きで事実を見出す課題を与える。
 ・その不平を書き出すよう頼む。だが真剣にそれを助けるつもりで。

・すべてが失敗した場合、その不平家に「どんなふうにこの議論が終わってほしいのか」
 と尋ねること。

『プロフェッショナルの条件』ドラッカー

プロフェッショナルの条件―いかに成果をあげ、成長するか (はじめて読むドラッカー (自己実現編))プロフェッショナルの条件―いかに成果をあげ、成長するか (はじめて読むドラッカー (自己実現編))
(2000/07)
P・F. ドラッカー、Peter F. Drucker 他

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ピーター・ドラッカー(1909年11月19日-2005年11月11日)はオーストリア生まれの
経営学者・社会学者です。
「現代経営学」、あるいは「マネジメント」(management)の発明者と呼ばれています。
「民営化」や「知識労働者」は彼の造語で、後に世界中に広まりました

ドラッカーの著書は大変多いですが、その要約であり道案内として書かれた

初めて読むドラッカー【自己実現編】
『プロフェッショナルの条件』

から紹介します

今日は主に組織編


○よい人間関係をもつ秘訣
人間関係に優れた才能をもつからといって、よい人間関係がもてるわけではない。
自らの仕事や人との関係において、貢献に焦点を合わせることにより、
初めてよい人間関係がもてるのである。

仕事において貢献する者は、部下たちが貢献すべきことを要求する。
「組織、及び上司である私は、あなたに対しどのような貢献の責任をもつべきか」
「あなたに期待すべきことは何か」「あなたの知識や能力をもっともよく活用できる
道は何か」を聞く。こうして初めて、コミュニケーションが可能となり、
容易に行われるようになる。

その結果、まず部下が、「自分はどのような貢献を期待されるべきか」を考えるように
なる。そこで初めて、上司の側に、部下の考える貢献について、その有効性を判断する
権限と責任が生じる。私の経験によれば、部下が設定する目標は、ほとんど常に、
上司が考えているものとは違う。部下は現実を、上司とはまったく違うように見ている。
有能であるほど、また進んで責任をもとうとするほど、現実や機会やニーズについての
見方が、上司のそれと違ってくる。この違いはかなり大きい。とはいえ、そのような
違いはさして重要ではない。なぜならば、意味あるコミュニケーション、しかも成果に
結びつくコミュニケーションがすでに確立されているからである。


○コミュニケーションの原理
われわれは知覚することを期待しているものだけを知覚する。
「期待に反している」ことを間違いなく伝える方策、つまり連続した心理状態を
断ち切る一種のショックが必要となる。
受け手が見たり聞いたりしたいと思っていることを知ることなく、コミュニケーション
を行うことはできない。受け手が期待するものを知って初めて、その期待を利用できる。
あるいはまた、受け手の期待を破壊し、予期せぬことが起こりつつあることを強引に認め
させるためのショックが必要かどうかを知りうる。


○上司の強みを生かす
成果をあげるためには、上司の強みも生かさなければならない。企業、政府機関、その他
あらゆる組織において、「上司にどう対処するか」で悩まない者はいない。答えは簡単で
ある。成果をあげる者ならば、みな知っていることである。上司の強みを生かすことで
ある。


○意志決定における五つのステップ
1、「基本的な問題か、例外的な問題か」「何度も起こることか、個別に対処すべき
  ことか」を問わなければならない。
2、「その決定の目的は何か」「達成すべき最低限の目標は何か」「満足させるべき
  必要条件は何か」を明らかにしなければならない。もっとも困難な部分。
3、何が正しいかを考えなければならない。やがては妥協が必要になる。
4、決定を行動に変えなければならない。もっとも時間のかかる部分。
5、フィードバックの仕組みをつくる


○リーダーシップの本質
リーダーたることの第一の要件は、リーダーシップを仕事と見ることである。
効果的なリーダーシップの基礎とは、組織の使命を考え抜き、それを目に見える形で
明確に定義し、確立することである。
リーダーたることの第二の要件は、リーダーシップを、地位や特権ではなく責任と見る
ことである。
真のリーダーは、他の誰でもなく、自らが最終的に責任を負うべきことを知っているが
ゆえに、部下を恐れない。
部下の失敗に最終的な責任をもつがゆえに、部下の成功を脅威とせず、むしろ自らの成功
と捉える。
もちろんリーダーといえども、有能な部下は、えてして野心家でもあるというリスクを
十分知っている。しかしそれは、凡庸な部下にかしずかれるよりは、はるかに小さな
リスクであることを自覚している。
ロシアで、スターリンの死後に起きたように、また、あらゆる企業で常に起こっている
ように、優れたリーダーは、自らの退任や死をきっかけにして組織が崩壊することは、
もっとも恥ずべきであることを知っている。
リーダーたる第三の要件は、信頼が得られることである。
もう一つ、リーダーシップは賢さに支えられるものではない。
一貫性に支えられるものである。



次に個人編

○成長のプロセス
成長のプロセスを維持していくための強力な手法を三つあげるならば、
教えること、移ること、現場に出ることである。
第一に、うまくいったことをどのように行ったかを仲間に教えることである。
聞き手が学ぶだけでなく、自らが学ぶ。
第二に、別の組織で働くことである。そこから、新たな選択の道が開かれる。
第三に、一年に何度か現場で働くことである。


○何によって覚えられたいか
私が十三歳のとき、宗教のすばらしい先生がいた。教室の中を歩きながら、
「何によって憶えられたいかね」と聞いた。誰も答えられなかった。
先生は笑いながらこういった。「今答えられるとは思わない。でも、五〇歳になっても
答えられなければ、人生を無駄にしたことになるよ」


○自らの成長に責任をもつ
自らの成長のためにもっとも優先すべきは、卓越性(能力)の追求である。
そこから充実と自身が生まれる。能力は、仕事の質を変えるだけでなく、
人間そのものを変えるがゆえに重要な意味をもつ。
能力がなくては、優れた仕事はありえず、自信もありえず、人としての成長もありえない。

自らの成長に責任をもつ者は、その人自身であって上司ではない。誰もが自らに対し、
「組織と自らを成長させるためには何に集中すべきか」を問わなければならない。

自らを成果をあげる存在にできるのは、自らだけである。他の人ではない。
したがって、まず果たすべき責任は、自らの最高のものを引き出すことである。
それが自分のためである。人は、自らがもつものでしか仕事ができない。

しかも人に信頼され、協力を得るには、自らが最高の成果をあげていくしかない。
ばかな上司、ばかな役員、役に立たない部下についてこぼしても、最高の成果は
あがらない。障害になっていること、変えるべきことを体系的に知るために、仕事の
うえで互いに依存関係にある人たちと話をするのも、自らの仕事であり、責任である。

成功の鍵は、責任である。自らに責任をもたせることである。
あらゆることがそこから始まる。
責任ある存在になるということは、真剣に仕事に取り組むということであり、
成長の必要性を認識するということである。
ときには、辛くても、長年かけて身につけた能力が、まったく意味を失ったことを
認めなければならない。

責任ある存在になるということは、自らの総力を発揮する決心をすることである。


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「昔はよかった」とは進歩についてゆけぬ人の言葉である - 『こころの処方箋』(河合隼雄)

河合隼雄(1928年6月23日 - 2007年7月19日)は、
京都大学名誉教授で専門は分析心理学、臨床心理学。
分析心理学(ユング心理学)を日本に紹介した学者として知られて以来、
日本におけるユング心理学の第一人者とされる。
大変な冗談好きとしても知られ、日本ウソツキクラブ会長を自称しています
河合は、箱庭療法を日本へ紹介し、臨床場面で幅広く使用される契機を作った。


こころの処方箋 (新潮文庫)こころの処方箋 (新潮文庫)
(1998/05)
河合 隼雄

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『こころの処方箋』より、考えさせられるタイトルだけ列挙します


3、100%正しい忠告はまず役に立たない

10、イライラは見とおしのなさを示す

15、一番生じやすいのは180度の変化である

16、心のなかの勝負は51対49のことが多い

18、説教の効果はその長さと反比例する

19、男女は協力し合えても理解し合うことは難しい

20、人間理解は命がけの仕事である

28、文句を言っているうちが華である

29、生まれ変わるためには死なねばならない

35、強い者だけが感謝することができる

39、「昔はよかった」とは進歩についてゆけぬ人の言葉である

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最も優れた正確判断システム、エニアグラム

『プレジデント』の「できる上司の話し方」という特集が組まれた2007年9月17日号から

エニアグラムは、もっともすぐれた性格タイプのシステムのひとつとして、
世界的に大きな注目を集め、ビジネス、教育、カウンセリングなどの分野で
活用されています。
スタンフォード大学のMBAにおいては、リーダーシップの授業で利用されている
そうです。

PRESIDENT (プレジデント) 2007年 9/17号 [雑誌]PRESIDENT (プレジデント) 2007年 9/17号 [雑誌]
(2007/08/27)
不明

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タイプ1 完全でありたい人
タイプ2 人の助けになりたい人
タイプ3 成功を追い求める人
タイプ4 特別な存在であろうとする人
タイプ5 知識を得て観察する人
タイプ6 安全を求め慎重に行動する人
タイプ7 楽しさを求め計画する人
タイプ8 強さを求め自己主張する人
タイプ9 調和と平和を願う人



3→9→6→3
1→4→2→8→5→7→1
という矢印があり、
プレッシャーが強いと向かいがちになる逃避の方向を示している
しかし、成長のためにはその逆向きの矢印のタイプの強みを
磨くことが求められる

大まかに3つにわけると
・ガッツセンター(タイプ8,9,1)→「こう感じないか?」
・ハートセンター(タイプ2,3,4)→「困っている、助けてほしい」
・ヘッドセンター(タイプ5,6,7)→事実と論理

適用例1
独創的なタイプ4にとって、ルールとは「破るためにあるもの」と同義
枠にはめられることを極端に嫌うので
「ルールを守れ」を「アイデアを現実的に」という言葉に言い換える

適用例2
完全性を求めるタイプ1はプレッシャーがかかると、タイプ4に逃げる。
つまり特別な存在であると思い込むことで完璧主義による自己抑圧を正当化する
学ぶべきはタイプ7で正解は「楽しみながらやれよ」

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